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Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 22/07/2020 09:33

A nossa responsabilidade na escolha quadrienal

Esse ano teremos as eleições municipais, que por motivo da pandemia do Covit19 não será realizada no dia 4 de outubro próximo e sim no dia 15 de novembro. Nesta data será escolhido, pela maioria dos eleitores, quem será o CEO (o diretor executivo em português) municipal para um período de quatro anos, podendo ser reconduzido ao cargo por mais um período, caso os eleitores considerem que realizou uma administração à altura do esperado.

Acredito que os candidatos ao cargo estejam aproveitando esse período pré-eleitoral para, conjuntamente como os seus assessores mais próximos, pensar qual o panorama geral “empresa” de grande porte que poderá estar sob sua responsabilidade a partir de 01.01.2021 e as possíveis ações para se obter resultados visíveis de melhoria, caso seja o escolhido para o cargo disponível.

Quando alguém acredita que está credenciado, pelos seus conhecimentos e competências a conduzir os destinos de um município por um período de tempo determinado pela legislação, ele já deve possuir, mesmo que informalmente em seu cérebro, um pré-projeto do seu plano de atuação, ainda que tenha mais suposições do que conhecimentos concretos da realidade municipal quanto ao cumprimento das suas obrigações constitucionais. Não é de bom alvitre pretender uma posição dessa elevadíssima responsabilidade sem um norte que possa apresentar melhores resultados que os dos seus antecessores e caso algum candidato esteja convicto de que o interstício entre as datas de eleição e da posse é suficiente para iniciar as tratativas do assunto, já inspira que não está devidamente preparado para o cargo, pois essa presunção, por si só, é de uma administração nada diferente das que não deixaram saudades aos cidadãos municipais.

Limitando-nos aos desempenhos das administrações municipais, no geral os resultados apresentados aos finais de mandatos em relação ao prometido e esperado, infelizmente, nos induz a um pessimismo crônico de que essa malfada curva está difícil de ser revertida, pois no geral os serviços públicos não apresentam melhorias evidentes, bastando para isso observar os indicadores que nos são disponibilizados.

Como não temos bola de cristal para prevermos qual o candidato ao cargo terá melhor desempenho, caso escolhido, temos que nos apoiar no que conhecemos das trajetórias profissionais dos pretendentes, os cargos de direção que exerceram em instituições públicas e privadas e respectivos resultados das suas administrações.

Uma sinalização, também importante, é o conhecimento que demonstram dos problemas públicos locais, através das declarações nos seus discursos de campanha, pois são nesses eventos que temos a oportunidade de avaliar qual tem os melhores conhecimentos desses problemas, como também os seus planos e suas prioridades que nos deem a esperança que o nosso pessimismo crônico foi preconceituoso.

Atualmente a pesquisa estatística nos fornece, com unidades de medidas aceitáveis, os resultados de diversos serviços públicos, como a educação, a saúde e a segurança, como também a evolução econômica municipal e outros serviços públicos. Como o que não é medido não pode ser controlado nem melhorado, o conhecimento desses índices é a base que firmará um plano de governo eficaz e eficiente. Devemos observar qual dos candidatos que, nas suas declarações, sinalizou melhor conhecimento dessas situações, convencendo aos eleitores, por exemplo, ter noção da realidade da educação local através do resultado do último censo nacional realizado, se ela está acima ou abaixo da média regional, estadual e nacional e a partir daí apresente, de uma maneira geral, quais são os planos para que ao final do mandato, essa média apresente melhoria significante. A mesma atenção deve ser dada às declarações sobre a saúde, e segurança e como ele entende a maneira de melhorar os serviços públicos para que venham a contribuir, de modo efetivo, no auxílio às melhorias desejadas do desempenho desses segmentos.

Conseguir distinguir o pensamento dos candidatos da importância da infraestrutura do município como alicerce da sustentabilidade a um programa desenvolvimentista é importantíssimo, pois dependerá desse programa a diminuição da desigualdade social, que vem sendo muito comentada, mas sem propostas concentras de solução.

Quanto a economia local, precisamos de informações mais precisas para entendermos se o candidato tem conhecimento de como ela está evoluindo e se há índices confiáveis de acompanhamento desses dados. Como na maioria dos municípios com até cem mil habitantes ainda não determinou qual sua prioridade econômica, qual candidato tem a melhor noção desse tema, como também sua convicção qual segmento poderá, no menor prazo, proporcionar ao município um desenvolvimento sustentável e assim melhorar o padrão e a qualidade de vida das pessoas residentes na localidade, para priorizar suas ações do desenvolvimento desse segmento escolhido, seja na agricultura, indústria, comércio regional ou serviços, priorizar, mas não esquecer da relativa importância conjuntural de todos na contribuição sinergética desenvolvimentista.

Esses são questionamentos básicos, mas não conclusivos, que devemos nos fazer para melhor analisar e concluir qual tem, no nosso entendimento, melhores condições para impulsionar o desenvolvimento municipal.

Uma pergunta indefinitivamente continuada é por quê o desenvolvimento dos municípios brasileiros apresentam diferenças tão acentuadas nos seus desenvolvimentos. Marcos Lisboa em seu recente artigo “vamos conversar sobre o estado brasileiro”, de 11 do corrente mês, esclarece um pouco essa diferença, pois nossos gastos, em relação ao PIB, em políticas públicas são superiores aos emergentes, mas os resultados produzidos é uma vergonha comparados com os daqueles países, o que nos leva a concluir que é apenas uma questão estrutural de produtividade dos nossos serviços públicos. E um ponto importantíssimo para essa melhoria de produtividade é a valorização do servidor público, um recursos muito criticado e esquecido.

A certeza se o nosso escolhido, caso eleito irá promover essa produtividade e que os diversos índices terão melhoria percebida só saberemos após quatro anos da posse. Caso isso não ocorra, mais uma vez seremos corresponsáveis por mais um período de atraso.
 

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Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 08/07/2020 09:36

O maestro das organizações

Em uma orquestra o maestro é um músico sabe tocar um, dois ou três instrumentos, mas quando na regência não toca nenhum, apenas conduz, competentemente, todos os seus componentes e seus diversos instrumentos a produzirem as harmonias perfeitas, caso entendamos a música como ciência matemática, até o epílogo do concerto.

Vicente Falconi, consultor que atende a empresas nacionais e internacionais, BRF, Ambev entre outras, afirma que em gestão existem três componentes muito importantes: liderança, conhecimento técnico e o conhecimento gerencial, sendo esse o que considera mais importante. Encontramos esses componentes no exemplo do maestro.

Seguindo a linha de pensamento de Falconi, podemos entender que ele fracionou em três partes os componentes que entende relevantes e que devem estar nas ações diárias dos principais executivos organizacionais para que tenham sucesso em suas gestões. Porém o todo organizacional vai além desses três componentes.

Sempre é notícia corrente nos órgãos de impressa a mudança de ocupantes nos altos cargos das organizações de destaque no país e no mundo. O curioso é que executivos de sucesso nem sempre são contratados para melhores cargos em empresas do mesmo segmento produtivo em que atuavam e muitas pessoas devem questionar, e com razão, como um executivo que alavancou os negócios de uma empresa de comunicação repetirá o sucesso em uma do segmento de alimentação ou numa mega rede hospitalar.

Os princípios do conhecimento gerencial são aplicados a todas as organizações independentemente das suas características, para que proporcionem a rentabilidade econômica/financeira necessária para atender os seus objetivos estatutários.

A literatura de administração conhece há muito tempo esses princípios, que de tanto serem tratados passou a conviver com o dia-a-dia de todos os dirigentes organizacionais, mesmo quando reproduzidos através de jargões nem tanto elogiáveis, mas realistas como o que não é planejado não é alcançado, o que não dirigido e organizado se perde no meio do caminho e o que não é controlado apresenta resultado não desejado.

Como dificilmente uma pessoa é designada para o cargo mais elevado assim que ingressa em uma organização de porte significativo, conhecemos exceções, mas somente as exceções dessas exceções, trocadilho à parte, tiveram algum sucesso, Habitualmente os gestores são promovidos progressivamente em suas carreiras e quando alcançaram o cargo máximo, foi porque entenderam desde cedo, em decorrência dos seus conhecimentos e práticas, que no âmago dos princípios gerenciais há uma um elemento predominante comum e imprescindível para o excelente desempenho das responsabilidades dos cargos de gestão, independentemente do nível que for, baixa, média, alta ou suprema gerência, que é a significância das atribuições do cargo que estão exercendo.

Em termos mais diretos, a significância dos cargos diretivos de qualquer nível organizacional está nas responsabilidades diretas e indelegáveis de suas responsabilidades.

Na gestão organizacional encontramos os níveis institucional, o intermediário e o operacional, e as habilidades para esses cargos são as técnicas (manuseio de coisas físicas), as humanas (relacionamento interpessoal) e as conceituais (ideias e conceitos abstratos), que embora sejam comuns a todas não têm distribuição idênticas entre eles.

Seguindo os autores de obras de administração, podemos simplificar esse entendimento atribuindo um valor equivalente a nove unidades a esse conjunto de habilidades. O gestor operacional para ter sucesso no cargo deverá utilizar cinco dessas unidades nas habilidades técnicas, três nas habilidades dos relacionamentos interpessoais e uma na conceitual, pois o seu objetivo principal é que sua equipe de trabalho realize as tarefas diárias necessárias para alcançar as metas mensais.

No nível intermediário, os gestores devem utilizar essas habilidades de um modo equilibrado, com três unidades em cada uma delas, afastando-se gradativamente do manuseio das coisas físicas, mantendo o mesmo nível nos relacionamentos interpessoais e acrescentando mais habilidades conceituais no seu dia-a-dia, pois a sua responsabilidade são as ações direcionadas para o alcance dos metas intermediárias, de médio prazo que equivale a períodos anuais do planejamento estratégico.

No nível mais alto das organizações, o institucional também conhecido como alta direção, inverte-se as práticas ds distribuição das habilidades do nível mais baixo, ficando em uma unidade as técnicas, em cinco as conceituais, mantendo-se em três as de relacionamentos interpessoais, que é uniforme aos três níveis.

Essa diferenciação de nível de habilidades fica clara quando conhecemos o conjunto de obrigações que os proprietários ou sócios de organizações esperam de seus presidentes: pois seus ocupantes são responsáveis diretos pelas relações institucionais com a sociedade e com o governo; de alianças estratégias visando a da expansão e das vendas do exterior; o acompanhamento os objetivos previstos no planejamento estratégico, que tem um horizonte de três a cinco anos, segmentados través dos planos tácitos/operacionais específicos dos setores da organização; dirigir, orientar e avaliar o trabalho de seus subordinados diretos.

Como administração não é uma ciência exata, os limites desses níveis são flexíveis. dependendo da dimensão e do momento da organização.

Retornando aos três componentes de Falconi, notamos que ele simplesmente retornou às origens do pensamento da ciência da administração, que em muitas oportunidades são esquecidas com a enxurrada de modismo contemporâneo que apenas dá uma cobertura nova em uma estrutura bem fundamentada desde as obras clássicas da ciência da administração.

Os executivos organizacionais são como maestro de orquestras, orientam e dirigem os seus subordinados sem intervir diretamente nas suas atribuições, mas como foi dito anteriormente, a não ser em situações excepcionais, crises institucionais ou acidentes de grandes proporções, assumindo temporariamente algumas responsabilidades diretas de seus subordinados até a normalidade da situação organizacional, quando as devolve aos respectivos responsáveis as funções requeridas.

A equiparação entre o maestro de uma orquestra e o gestor de uma organização é um dos motivos por que até hoje os estudiosos não conseguiram determinar se a administração é uma ciência ou uma arte.
 

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  • Eduardo Regueira Muito boa a matéria mas com muita base filosófica. Tudo que foi escrito poderia ser de uma maneira mais objetiva para não se tornar cansativa "base folosofica"
  • Ires Ferreira Rodrigues Excelente professor! A diferenciação é sempre a liderança inspiradora. Esses são os colaboradores que mudam rápido de cargo. Enfatizando as habilidades que são sempre essenciais no cumprimento das responsabilidades do cargo. Enviado pros alunos!
Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 26/06/2020 08:24

A flexibilidade necessária à formação técnica-profissional


O estilo de Jack Welch é conhecido e reconhecido como modelo de gestão por pessoas dos diversos segmentos administrativo, econômico e financeiro mundial, razão do título de gestor do século XX que lhe foi agraciado pela revista The Fortune, dos Estados Unidos da América.

Wech foi admitido na GE em 1960 para o cargo técnico de engenheiro químico, sendo alçado a cargos de maiores relevâncias administrativas até alcançar o cargo de presidente da empresa em 1981, transformando-a em uma das empresas mais lucrativas do mundo empresarial, Aposentou-se em 2001, após concluir o processo de escolha do seu sucessor na empresa.

Conhecemos pessoas de diversas formações técnicas que nada têm em comum com administração empresarial, mas que se transformaram em referências de modelos de gestão, seja local, regional, nacional ou internacional.

Através de cursos específicos, leituras, palestras, conversas ou qualquer outra interação, podemos observar que uma das características dessas transformações é que essas pessoas não relegaram os conhecimentos técnicos das suas formações originais, mas que reconheceram da necessidade de novos saberes, ou seja a interdisciplinaridade dos conhecimentos das ciências exatas, humanas e sociais aplicáveis na gestão organizacional.

Atualmente não é mais possível imaginar dirigentes, seja qual for a sua formação, que queiram se destacar no segmento em que atuem, sem tratar com distinção a eficiência, a gestão e as pessoas nas suas organizações.

A eficiência é inerente a qualquer função que se exerça nas organizações ou início de atividades profissionais autônomas, pois dela depende a lucratividade do negócio. Ainda que se possa mostrar às pessoas qual o melhor modo de realizar suas funções, o aprendizado da eficiência inicia-se desde a infância, quando elas começam a querer conseguir os melhores resultados do que pretendem, no menor tempo possível utilizando-se dos recursos que têm. A prática e a orientação constante dessa premissa no dia-a-dia das pessoas aprimoram essa habilidade que proporcionará melhores resultados independentemente do setor em que estão exercendo suas funções.

Pela importância que as pessoas, hoje tratadas como capital intelectual, representam para as organizações a maioria dos gestores, com ou sem formação principal em gestão organizacional, entendeu através da experiência ao exercer cargos de gerência, que quanto mais elevada for a educação melhor será a performa dessas pessoas na organização.

Partindo dessa direção esses gestores elevam, quando a organização tem condições financeiras de remunerar melhor seus colaboradores, a exigência de formação superior, como condição mínima às contratações também para as funções que não sejam próprias de formação específica, mas que demandam de discernimento para serem realizadas. Essa decisão é motivada porque os cursos superiores exigem, com mais intensidade, que seus alunos pensem de forma racional, independente do seu campo específico, o que facilita aos graduados a refletirem e tomarem as decisões com maiores níveis de acerto, pois esse desenvolvimento cognitivo as credenciam a prática do conhecimento sistêmico. Que em conjunto com a criatividade constituem as habilidades que impulsionam as pessoas para alcançarem os cargos de maiores responsabilidades empresariais.

Gostaria de destacar que a permanência desses colaboradores nas organizações dependerá de suas regras organizacionais de gestão de pessoas, que já tratamos anteriormente nesse espaço.

Resta lembrar que na falta de uma metodologia própria de gestão, que é a prática de conhecimentos adquiridos com as adaptações necessárias à funcionalidade própria que toda organização tem em si, seu capital tangível será desvalorizado e o intangível desestimulado, causando reflexos negativos na sua performa. Podemos sintetizar que a boa gestão é a que pratica a inovação constante, pois a repetição sistematicamente dos métodos de gestão utilizados no passado ou nas empresas administradas anteriormente têm prazo de validade curto. É por isso que não encontramos na gestão de Welch o “cola-copia”.

Escutar opiniões, ponderar e decidir com convicção de acerto infelizmente não surgem sem estudo e aprendizagem contínuas..

Alexandre Cedrim, administrador de empresas e consultor organizacional.
 

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Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 11/06/2020 13:22

Uma fonte importante para as comunidades

Nos estatutos das associações, clubes e organizações não governamentais encontramos palavras comuns na descrição de suas finalidades, como fortalecer, promover, representar, proporcionar, desenvolver, realizar etc., porém na prática são poucas as que de fato executam o conteúdo programático de seus códigos e regulamentos.

Essas finalidades podem ser amplas, como no caso das instituições beneficentes que objetivam o bem estar em toda a sociedade onde estão inseridas ou restritas como as associações profissionais ou de negócios.

No universo dessas organizações encontramos as associações que são atuantes e que de fato procuram cumprir os seus objetivos programáticos, como também as que apenas são conhecidas por existirem formalmente e que com o decorrer do tempo desaparecem e são esquecidas.

O que proporciona energia, vitalidade e longevidade às organizações sociais são os seus membros ou associados, que com as suas participações mantém acesas as razões para quais foram criadas e realizam as mudanças necessárias para que continuem exercendo o fascínio atrativo das pessoas que possuem as condições necessárias de integrar seus quadros sociais, que com novas ideias, somadas às existentes, enriquecerão as discursões dos planos imprescindíveis para o contínuo cumprimento dos seus objetivos.

A motivação que leva as pessoas a ingressarem nas associações é a percepção do que realizam nos respectivos segmentos próprios.

Em uma perspectiva mais específica para os diversos tipos de associações, podemos exemplificar que as organizações beneficentes hospitalares têm como objetivo macro o altruísmo de promover a saúde a todos que lhe procurarem, independentemente de qualquer categoria social que pertençam.

Já para as associações de profissionais de medicina, engenharia, administração etc. esperam que suas respectivas associações promovam cursos, seminários, workshop e discursões para o aprimoramento de suas funções.

Ao passo que as organizações de comerciantes, industriais, prestadores de serviços, agricultores é a participação no desenvolvimento do segmento, a proteção e qualificação de seus associados que influenciam a vontade de participar nos seus quadros sociais.

Como os atores principais das organizações são as pessoas integrantes de seus quadros sociais, é meritório analisar, periodicamente, qual o número mínimo de associados necessários para manter as suas atividades atuais e futuras, que inevitavelmente virão. Uma informação importante e geralmente esquecida na determinação desse ajuste é o maior número de associados que a organização alcançou desde a sua fundação e fazer desse número um referencial para nortear as decisões sobre o assunto.

Fórmula pronta para essa determinação não existe, mas ideias sugestivas são inúmeras, desde as mais elementares como o número de associados quando foi fundada, um índice relacional entre a quantidade de diretores versus a quantidade de sócios etc., mas essa determinação é específica para cada tipo de organização, mesmo que do mesmo segmento.

Como a diversidade de novas ideias administrativas é fator predominante para que as associações se mantenham sempre atuantes, a alternância de associados nas suas diretorias é fundamental para a renovação de ações para alcançar os seus objetivos programáticos. A observância nos mostra que as entidades nas quais não ocorreram essas renovações e os cargos diretivos foram exercidos pelos mesmos associados provocaram o início da curva descendente das suas atividades e o posterior encerramento de suas atividades.

Como a participação ativa dos associados no cumprimento dos objetivos estatutários e a atuação da respectiva diretoria em promover essas práticas é uma via dupla de responsabilidades indispensáveis, quando obstáculos como a acomodação, a inércia, a indisponibilidade, entre outras mais, são colocados nessa via, a tendência é a atrofia da organização e caso a curva descendente não seja revertida a inclinação natural é o seu desaparecimento.

O nosso entorno sempre confirma, infelizmente, esses acontecimentos.

Alexandre Cedrim, administrador de empresas e consultor organizacional
 

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Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 27/05/2020 09:44

A quarta habilidade da I.E. na gestão

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A quarta habilidade da I.E. na gestão

Daniel Goleman em 1995 publicou o bestseller Inteligência Emocional, que trata de sua tese científica na ciência da psicologia, da qual possui excepcional conhecimento, declarando, com firmeza, que a empatia é um componentes da IE junto simultaneamente com a auto consciência emocional, o controle das emoções, a canalização produtiva das emoções e os relacionamentos sociais.

Quando observamos a empatia como componente da inteligência emocional na gestão, Daniel Goleman fez essa ponte em artigo publicado em junho de 1996 na Harvard Business Review, entendemos como ela pode ser utilizada como um importante meio para a consecução do desenvolvimento das pessoas nas organizações.

Conforme a oferta ou procura de mão de obra específica, a atração e a retenção que as empresas exercem sobre as pessoas que querem entrar no mercado ou trocar de emprego, podem exercer conotações distintas nas suas escolhas.

As empresas que têm boa ou alta conceituação pública na gestão de pessoas, em decorrência das suas políticas organizacionais como as oportunidades de crescimento interno, salários e prêmios de produtividade compatíveis com as funções, respeito às etnias, opiniões e opções individuais, que conjuntamente com as de caráter mais gerais como ética, valores e comportamentos nos seus negócios, não encontram dificuldades na seleção de novos colaboradores pois, independente do mercado de mão-de-obra, as pessoas mais capacitadas da região participam sistematicamente de suas seleções, sejam elas através de editais públicos específicos ou permanente recepção de currículos das pessoas interessadas em compor seu quadro funcional.

Escrevi, em artigo anterior, que as pessoas que ingressam em organizações têm as expectativas que suas performas contribuirão nos seus progressos funcionais, sendo por isso justamente reconhecidos, mas que são poucas as organizações que agem para manter acesas as chamas motivadoras dessas expectativas iniciais, pois a maioria está mais interessada no que esses idealistas vão produzir em termos de receitas imediatas, do que poderão vir a ser no futuro.

O gestor que tem a expertise de reter talentos, uma característica da empatia, ao analisar os currículos recebidos das pessoas que têm interesse de ingressar na organização conhece o conteúdo programático do cargo a ser preenchido e os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que serão necessários para o bom desempenho da função, escolhendo com proficiência os candidatos que têm melhores potencialidades de desenvolvimento profissional para as etapas seguintes da seleção.

Na etapa seguinte e mais complexa, o responsável pela seleção entrevista os candidatos escolhidos, formulando questionamentos e aplicando estudo de casos e dinâmica de jogos que apontem quais os melhores para as funções requeridas.

Após a escolha final e a admissão do candidato mais qualificado, o principal responsável pela performa profissional do novo colaborador passa a ser, sempre, o seu superior hierárquico.

Quem tem subordinados é um gestor de pessoas e o primeiro contato com o recém admitido será determinante para o futuro relacionamento organização/colaborador. Aqui é a fronteira entre os gerentes que são gestores de pessoas e os gerentes que são mero supervisores, enquanto aqueles atentam para as pessoas esses atentam apenas para a produção, com se a produção não dependesse das pessoas.

Os gestores que têm uma visão de longo prazo e que acreditam que são as pessoas que contribuem para os resultados organizacionais, têm procedimentos específicos desde o primeiro contato com os novos colaboradores.

É a partir desse primeiro contato que o superior imediato do novo colaborador, que é de fato gestor de pessoas, procurará entender suas expectativas, seus planos, suas dúvidas, seus receios, sua personalidade, seus valores, suas origens. Conhecendo e entendendo esse novo colaborador, terá condições de formular planos conjuntos para que suas potencialidades sejam desenvolvidas e o objetivo do subordinado seja alcançado, que pode ser desde uma gerência média à diretoria da organização.

Nenhum gestor de destaque mundial chegou ao topo se não foi entendido e orientado por seus superiores hierárquicos, vários exemplos estão documentados e à disposição de quem quiser ter conhecimento.

E você gestor, algum subordinado seu chegou ao topo de alguma organização?
 

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